杜鹃谈丈夫黄光裕：他培养了我

　　[摘要]关于黄光裕、家庭、股权之争和国美转型。

　　10月27日，国美控股CEO，同时也是黄光裕妻子的杜鹃，在接受腾讯采访时，谈起她与黄光裕相识、孩子的成长、股权之争以及国美从零售领跑者到追随者的思索。

　　在说到与黄光裕的感情时，杜鹃说到，“他对我很好。”当初最打动杜鹃的，是黄光裕身上的坚韧不拔，“他做事业全无背景、无资本，都是靠自己努力，他有远大的志向，远大的理想，要做一番事业。”

　　股权之争是无法绕开的话题，杜鹃坦承这对国美伤害很大。而对国美影响更大的，是互联网带来的冲击，国美已经从当之无愧的领跑者变成了追随者，杜鹃说，国美对于互联网不会冒进，而是“稳中求变”。

　　不过对于外界猜测国美会不会联手BAT的其中一员，杜鹃给出了一个意味深长的标准答案，“我没法回答”。

　　附部分采访实录：

　　‘一个月可以见一次黄光裕 ’

　　我们是大学毕业的时候认识的，1993年，那也是二十多年前，我们现在也算老夫老妻了。人生难免有沟沟坎坎，有时候因为自己不成熟跌倒了，有时候是因为外界因素跌倒了。无论怎样，遇到困难，要重新爬起来。

　　第二是要调整心态，重新开始。对于我来说，是从原来比较正常的生活到现在这个阶段，会有些不一样的地方。

　　但是又是一样的，还是有家庭和工作，我每天要处理的事情有一些不一样，但是我的家还在，工作还在做。所以我觉得调整心态很重要。

　　人的潜能在一帆风顺的时候自己也不知道，但是如果你能调整好心态，你的潜能激发出来，是可以走的很好的。

　　我们两个现在写信比较多，一个月我可以去见他一次。我也慢慢习惯了这种方式，这种方式也是一种无奈。写信肯定不如面对面在一起沟通，但是两个人经常在一起也会有摩擦。我们以前经常会讨论交流，现在还是有默契的。

　　对于我们的孩子，总体来讲，还是比较健康的在成长，这几年不仅对于我，对于孩子也是一种历练，孩子们相比较其他孩子可能更加成熟坚强懂事儿。他们对妈妈会非常的支持理解，疼爱和关心，这对我来说也是非常大的安慰和心理上的满足。

　　孩子一定会去见爸爸，首先孩子很爱爸爸，我可以感受到。爸爸也很爱孩子。爸爸经常会给孩子写信，在特殊节日里，黄光裕也会给孩子准备礼物。我的感受是，孩子们觉得他们觉得爸爸永远是最爱的，永远不可替代的，作为妈妈来讲我也应该带他们去。

　　孩子多多少少会有一点（觉得跟别的孩子不太一样），这对孩子们也是一种历练，怎么对待人对待事物对待问题，但是对他们可能有点过早。

　　这让孩子们会很成熟，他们会觉得爸爸妈妈很不容易，他们也愿意和爸爸妈妈一起来承担，尤其是大一点的孩子。有人说觉得你挺不容易的，看怎么看这事儿吧。

　　凡事都有两个方面，好的一面和不好的一面，尽量把不好的方面缩到最小，让好的方面发挥的更好一些。

　　‘黄光裕对我很好，他培养了我 ’

　　黄光裕原则性很强，人性很好，对孩子、母亲家人也非常好。因为他会坚持在桌面上谈商业条款。面对“桌子下面”的事时，我个人也是很看不上的。因此我说他人性很好。当然也有人说他很强势，我认为他是与原则。

　　我喜欢他的原因在于，他做事业全无背景、无资本，都是靠自己努力，他有远大的志向，远大的理想，要做一番事业。在他的成功里，运气的成分很少，这些挺令我感动的。他做为创始人，这样的角色与后面接手的管理者，是完全不一样的，从零到一很不容易。

　　他对我很好。我认识他时，国美在北京地区已经很有名了，以前我在公司是主要负责香港的部分业务。我们俩相对有分工，在公司是以他为主，他每天要工作14-15小时，零售行业就是这样，一年365天都是不歇的。

　　我是出自教师家庭，因此在家里以我为主，他会对一些生活上的事给一些建议，但他的要求不多，给的也基本都是好建议。他会给我一个空间，可以说是他培养了我。

　　我生完孩子后，我们曾经讨论过公司是要做成家族企业还是别的，在2004年国美上市前我们也讨论过。当时，我经常在香港，他问我别人怎么称呼我，我说按照在香港的习惯，大家都管我叫黄太太。当时他对我说，你应该让人家叫你杜总。我当时不是很理解。后来明白，其实他是希望我作为一个独立的主体出现，而不是作为他的附属。

　　在很多小事、家庭和夫妻关系上，他的建议都能让我对自己很有信心。他对孩子也非常关爱。作为父亲，可能不像做母亲那样细腻，但他非常具有感召力、会鼓励孩子，在大方向上引导孩子，经常与孩子聊天、谈话。

　　他的本性是很能包容的，当家人或下属做事能力不行、执行不到位时，他都是能包容的。

　　有一次，孩子拿电动车在他身上玩，车轮子卷住了他的头发，撕下来一小撮，一定是很疼的，见我有点着急，他却说没关系，别吓着孩子。潮汕人的传统就是非常重视家人的，重视孝道，他对母亲也非常好，并且有一个团结整个家族的心愿。

　　‘股权之争对国美伤害很大 ’

　　在公司运营层面，总会有意想不到的事发生，如果出现了没预料到的事，会对公司造成风险。因此，企业家一定要有居安思危的意识，要有法律意识。一些事情，是可以通过董事会的管理、公司章程、权利和人员的组成来避免风险的。

　　但是，在企业平稳的时候，谁也没有意识到这些事情的重要，这一点上，董事是有责任的。加入有好的挂办理机制，在需要时就能发挥作用。

　　至于人的层面，在利益和大是大非面前，有的人理性、自律，有的人有自己的一套想法。大公司请来的人，我们都觉得应该是德才兼备的、有责任感的，会用好机会实现个人社会价值和事业价值，并且希望他们不要被名利、短期效应所左右。

　　但世界很复杂，什么事都有。现在，我在公司会尽量引导大家，有共同的价值观使命感。我们在内部提倡一句话“被信任是一种快乐”。

　　内部争斗会非常打击企业整体的士气。本来大家应该齐心协力想工作的，现内部争斗后，大家就没心思干活了，这对公司的伤害非常大，这种事一定要避免。一些争，是个人层面的事，不应该拿公司作为筹码。在过去的事上，我觉得无所谓输赢，关键是要把出现的问题都解决好。

　　在后续的处理和这6年来国美发展的方向上，我的决策是与黄光裕充分沟通的。以前没承担过这些事情、没压力也就没有历练过。但是接过了重担就要负起责任，从生意角度说，黄总是公司大股东，我也要尊重大股东的权益，国美的应对措施，重大事情都会跟他沟通过的。

　　经历过争斗后，一些曾经与“对方”站在一起的国美的旧部，回到了公司。至于怎么做到的，当时的具体争斗我没有参与并不太了解，觉得有点乱。

　　但我认为，大家应该把注意力放在该放的地方。员工门关心的是自己岗位工作，是与公司共同的成长和发展，我们只要把心思放到这里来就是了，所谓的不计前嫌，也没什么特殊的办法，就大家一起干活呗。

　　现在，我们考量职业经理人，当然也希望他德才兼备，做好企业发展的火箭助推器，但是这些在短时间内很难看出来，所以，管理要靠制度、企业文化、团队、激励。

　　在激励上，除了给现金、期权遗爱，我认为很重要的一个方式是要去跟他们谈话。有时候，跟员工谈话比给他奖金还重要，当他们尽力去做但遇到困难、挫折时，需要人来沟通，他们也希望得到认可。最近一段时间，我每天都把很多时间用到与员工谈话上。

　　国美很快就要走到30年了，中国人讲30而立，我希望明年2017年国美能够有个崭新的面貌，能有好的、完整的东西拿出来给大家。

　　‘稳中求变 ’

　　互联网对零售业的改变是巨大的，十几年前国美是当之无愧的零售老大，这6年间电商企业快速布局，国美也从领跑者变成了跟随者。新时代下，新国美的定位又是怎样呢？

　　现在市场在变化，很多企业适应变化在调整。国美在做战略时，我们的观点是，一家企业必须要持续的盈利，尤其是作为上市公司。

　　在早期思考转型时，我们就提出稳中在变，看上去是慢了，但你看最近的业绩，我们实现了连续11个季度的盈利。在传统零售商都在亏损时候，新成长企业在打价格战的时候，我们仍在盈利，保持着稳定的毛利，以及单店的增长。

　　对于新的市场，我们没有冒进。坦白讲，互联网企业的基因与传统企业做的SKU是完全不同的，那是另外一种感觉。我们希望基于自己的优势去补短处，而不是冒然的整个去做转移。

　　在实现互联网方式时，我们不是盲目转型，而是把它当做一种便利的购物方式，因此我们没有去烧钱。国美电器在门店也在转换新场景模式，做试点，加强门店的体验性，引入烘焙、整体家装解决方案等。

　　有些家电可以网上选购，但水处理系统、地暖系统、橱柜与烟机、灶具等小家电的搭配，都可以有一个场景式、一站式的整体服务。这块业务，国美刚刚开始推，预计明年将会出现明显的效果。如果消费者去选完了橱柜还要再换个卖场去选家电，整个周末要跑两趟，但有了整体解决方案，就可以节省下时间。

　　这就是国美的实体店运营策略——做综合的家居解决方案。以前是单独卖产品，现在我们是“产品+服务”的提供商，还有金融产品、文化娱乐产品、售后安装服务等。整个国美集团都在做这件事。

　　在互联网的冲击下，这样的战略很有挑战，至于盈利预期，作为是后面的事。这个业务模式能不能被市场接受？我觉得能。

　　我们在广东试水了“网咖店”，里面可以打游戏、玩电竞来聚集人气，至于能不能盈利？我们会给它一个试错的空间，快速去尝试。目前来看，聚客能力是可以的，半年就可以看出来盈利的能力。

　　我们刚刚说过国美在线的小目标，在三年内上市。我认为能上市，代表着被认可，资本的支撑力、市场的监管都会有利于企业发展。国美在线只是推上市的业务之一，它目前正在资本化的路上。以后，国美集团内的其他业务，能上市的都会让它上市。

　　‘没法回答会不会联手BAT ’

　　虽然市场上很多东西在变，但背后本质没变，零售业最核心的就是怎么去满足顾客的需求。大家如今不再愿意跑大半天去超市去停车，而是喜欢便利的购物方式。

　　国美在这方面还要做很多调整，如线下门店的调整，聚客能力强的调整。需要很多的实现手段，比如手机下单支付的便利等。我们推出了国美管家，在线呈现所有国美产品的电子说明书，电子保修卡、清洗服务等，免去消费者保存这些凭证说明的麻烦，目前国美管家已经有了100万的用户。

　　我们要求产品为王，国美要做到，同样卖一台产品，要卖出最高的利润，同时我们的产品价格又要是最优的，即出售毛利高的产品。这就对后台的团队能力，经营管理能力提出了要求。以前产品匮乏时代卖产品，现在就要拼服务，这些方面国美都需要提升和改善。

　　至于国美生态圈的提出，有人猜测国美会不会联手BAT的其中一员，标准答案是我没法回答。不过，企业如果完全靠自身发展，就会有局限，有一部分工作是无论有没有联手合作都要做好的。还有另一部分业务可能对各做对双的方企业都有促进，那我们也是会考虑的。

　　术业有专攻，零售业面临互联网时代变革，最大挑战是人才的挑战。在这方面，我们在招聘时，会希望吸纳那些价值观、使命感相对一致的人才，这些人在一起工作效率高、不会累，我们也会感召大家要有梦想。以前的零售行业很注重务实，风格是勤勤恳恳踏实肯干，现在时代不同了，企业调整转型，会感召大家要有梦想，有激情。

　　临近“双11”，大家关心零售行业的“价格欺诈”问题。“双11”购物量大，是个爆发的阶段，企业要在非常短的时间内准备非常丰富的产品，短时间一下子上线，出问题的几率也跟着大了。不过国美承诺，一旦出了问题都会对消费者负责到底，绝不能伤害顾客。

　　（中国企业家杂志综合自腾讯《财约你》、北京商报（作者王晓然））

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