专访万科总裁郁亮：拥抱互联网新常态 万科组织结构谋变

　　本报记者 张晓玲 深圳报道

　　建立事业合伙人制度、联手淘宝卖房、引入百度[微博]LBS技术，万科今年在互联网方面的实践如疾风劲雨。但在万科总裁郁亮看来，这还只是开始。

　　9月29日，郁亮接受21世纪经济报道记者专访时透露，万科正在进行一系列合伙人制度2.0、3.0版本的思考和变革，同时正在准备去“精英化”，从组织、业务和管理全方位适应互联网时代的新常态。

　　郁亮指出，房地产行业进入白银时代后，类似今年房地产业的“低迷”也将是常态。

　　这种低迷是相对于过去的黄金时代而言的，而当前房地产市场的根本问题是整体供应过剩，预期改变了，投资、投机需求已退出市场。各家公司都要适应这种新常态，否则将被淘汰。

　　万科生态系统：新三大业务

　　“时代带来的变化已经冲击一切了，为什么我们还觉得与此无关呢？”郁亮说，万科是房地产行业中第一家提出白银时代到来，并主动积极去应对的公司。

　　然而，在3年多前第一次提出“城市配套服务商”概念的时候，郁亮脑海中并没有万科未来业务清晰的模样。而现在，经过几年时间的摸索后，郁亮说，他们刚刚梳理清楚了公司的三块业务：首先是住宅地产，未来10年仍然占大比例，肯定还会超过50%。

　　据万科测算，住宅业务未来每年增长个位数的可能性很大，即使不增长，其年销售额约为8万亿，5%的利润就是4000亿，10%的利润则是8000亿。

　　其次消费体验地产。就是做类似于新加坡的邻里中心――供若干小区共用的消费体验中心。郁亮举例说，9月28日开业的东莞生活中心，30%多是餐饮。全城100多万人口，开业当天来了20多万人；还有未来的社区养老，都是围绕客户多元化需求做的；另外还有消费体验类，包括旅游地产。

　　商业地产方面包括写字楼、物流，甚至是文体类产业等，都是为城市发展配套服务的、城市转型升级所必须的，这些是帮助万科赚钱的。

　　郁亮并不认为万科在做多元化，他说，万科是从多元化走过来的，目前的所有业务都是围绕城市配套服务来做的，仍然是做物业开发和运营。

　　对于这三块业务的比例，郁亮说没有固定的模式，“城市配套服务商是个生态系统，是自然进化的结果，而不是刻意规划的”。他认为，工业时代的管理思维是线性的，按照比例定下来去做；而互联网时代的公司战略不能够按照过去那样线性规划，而是搭建平台，让各类业务自然发展。

　　至于互联网、金融以及国际化，郁亮认为都是做上述主要业务的辅助手段和工具，是一些创新方式，并不是独立的业务，而是贯穿于所有业务中。

　　截至29日，万科业务层面在互联网上的尝试已经初见效果。郁亮说，自从开始淘宝卖房后，迄今已收金13亿，900多套房，每套抵扣了4万2，相当于节约了营销成本。“这个是长尾理论带来的客户，并且是跨地域实现的。”郁亮说，用互联网思想来改变营销环节，还只是第一步。

　　合伙人制的2.0版本

　　在新的业务模式和架构逐渐清晰的同时，万科也在进行制度管理的变革。郁亮认为，时代变了，没有成功的企业，只有时代的企业。每个人都要适应新常态。职业经理人制度意味着专业主义的盛行，并因之得到高回报；但到了互联网时代，这个架构就有问题了，职业经理人制度也需要提高和升级。

　　今年3月份，万科第一次提出要建立事业合伙人制度。在过去职业经理人制的“共创，共享”之间，加上了“共担”，变为合伙人制度，这样将员工和股东融为一体，解决了公司管理中客户第一，员工和股东谁第二的争论问题，是公司管理的创新。

　　具体地，万科合伙人制度设置了双重机制，以保证这个制度的均衡，一个是公司层面的持股计划，一个是项目跟投，这个设置可以避免跟投层面的利益输送和利益转移问题。

　　“这样一来，合作方更放心了，利益分配上也是均衡机制，无论是万科集团总部做投资方、还是外部资金做投资方，万科员工做投资方，三者的利益分配是一样的，谁也没有优先权。”郁亮说。

　　与之相配套的是小股操盘、轻资产，这与合伙人制度是一体的。郁亮透露，万科合伙人制度的2.0、3.0版本，设想把产业链的上下游、资金方、土地方，以及总包、设计、营销等都变成合伙人，类似互联网所说的众包、众筹。

　　比如总包方也可以变为合伙人。如果项目有质量问题，在结算时会全暴露，这样分本金很容易，但分红利很难。所以通过该制度，偷工减料之类会变少，会提升施工效率，减少监管成本。

　　郁亮不断提到凯文・凯利的生态系统概念，“未来一定是去精英化，去金字塔架构，建立平台化机制”，他说，最能体现万科互联网思想的，不是营销方面的创新，而是去精英化。

　　万科“去精英化”体现在企业的方方面面，这是基于互联网时代的要求。业务结构上，更加关注普通人，万科鼓励一线公司去做蓝领住宅，中国经济要真正拉动内需，需要1亿农民工进城市民化，他们买房子是最基本的需求，而他们的收入已经超过大学生或部分白领。

　　此外，管理团队要去精英意识，“我们只不过是合伙人的召集人而已，不分高级、普通合伙人。要从我本人开始去精英化，很难”。郁亮坦言，这件事也是刚刚开始做，可以继续观察。

　　找不到客户的房企最危险

　　“时代带来的变化已经冲击一切了，为什么我们还觉得与此无关呢？”

　　从2008年开始，万科一直在思考和践行着变革。外部环境不断对这个行业施加着影响。

　　对于当前调控政策中正在改变的限购限贷取消问题，郁亮认为，历史地看信贷，其在房企融资中的作用逐步在降低，房企从银行获得的资金不太多；而个贷方面目前银行现在还是很支持，因为大企业投资意愿不强烈，个贷仍是银行最好的贷款业务，目前额度也不是特别缺。

　　但郁亮强调，限购限贷放松并不导致销售看涨，因为预期改变了，“为什么当年出了那么多调控政策现在才降温了，并非是滞后影响，而是预期彻底改变了”。

　　他进一步解释，预期的改变使供求发生了根本变化，目前很多城市的供应已经超过了需求，需要时间来消化，在他看来，这个消化期会持续较长时间。

　　“原来黄金时代的各个参与者，其角色都在发生变化，原来的奶酪不让别人动，在互联网时代是不可能的。”郁亮说，大多数人不肯承认黄金时代已经过去了，但这一趋势不可逆转。万科承认这一点，并基于这一点去做事。

　　从过往5年时间看，郁亮认为，把客户照顾好是根本，找不到客户是开发商面临的最大的风险，没有卖不出去的房子。不只靠价格来吸引，因为整体的住房需求没有得到满足，需要通盘考虑。

　　郁亮介绍，集团目前对一线公司创新进行鼓励导向，让一线公司认识到不创新是无法做好事情的。郁亮对目前万科北京、广州、杭州、西安、上海等分公司的互联网创新非常认同。

　　他说，万科的一些创新引起了争议，这是对的，说明找到了一些痛点，痛点恰恰是未来需要解决的问题，“这方面，万科也正在摸索期，希望推动整个行业”。

　　郁亮认为，中国住宅业务的顶点是在10年以后，人均GDP 13000美金之后。不思改变的公司风险最大，今天不是选择做还是不做，而是做了之后风险大与小的问题，只有应对变化是唯一的选择。

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