关雪菁

　　国美的电商业务起步很早，在2002年就成立了电子商务部，但曾陷入人员更换频繁，战略不清晰的状态。2010年国美收购库巴网80%股份，希望通过库巴 网在线上发力，2012年，国美又收购了库巴剩余20%的股份，年末又整合旗下国美电器网上商城与库巴两个电商网站，放弃线上双品牌战略，实现后台统一管 理和资源共享。国美集团高级副总裁牟贵先在2013年全面接管国美在线，下面是他对国美在线发展逻辑的理解，你会看到与苏宁、京东等在很多理念上有所差异

　　我在国美工作了13个年头，集团业务我以前管过，物流我管过，信息中心我管过，现在国美在线也是我管。我认为传统零售商转型做020，很关键的两点是，一、互联网基因的人要成为团队的主流；二、你这个头儿应该是来自于线下。在我看来，如果国美在线是由一个空降的CEO来做，他没有在国美呆足够长的时间，真的没戏。

　　我为什么这么说呢？刚刚想到一个很好的比喻。国美在线就像一个三岁的孩子，要跟京东、阿里这样十几岁的少年打架，就连苏宁易购[微博]都大你两岁，这样的架打起来既吃亏又费劲。大哥来了就不一样了，国美电器[微博]作为大哥20多岁了，如果这个大哥站在弟弟后边一块打仗的话，这个仗好打多了。去年国美在线动静比较少，声音也不多，那是因为大哥还没来，现在我们的ERP系统完成了，大哥就到了。

　　当然，我们自己也努力使了使劲儿，把移动端和PC端上消费者购物的整个流程，包括商家服务、店铺体验、逆向物流等，共拆解出17个大环节，63个细小的环节，成立相对应的一个个项目组，逐项对标行业里最好的京东、亚马逊[微博]，把每个环节一项一项加强，每天一个进度往前赶。

　　大哥来了，能给国美在线带来什么呢？作为弟弟，我们一直在试图同大哥一起回应以下问题：

　　第一，是否能嫁接线下的供应链优势。与友商进行比较，目前我们在家电方面的产品供应链是最强的，商品比它们多，价格比它们低。从供应链角度与友商比较的话，电脑和数码大家电实力相当，手机和小家电我们略占一点优势。彩电、冰箱、洗衣机、空调、厨卫电器这些方面依然有着非常明显的优势。

　　第二，我们是否能很好地利用线下中心仓？国美在全国有428个仓库，全国的1700家门店，这个是别人没有的。我们现在考虑把商品会分成A、B两类，A类是卖得好的畅销的，新产品的。B类可能是卖得一般的，但是消费者需要，你得有一个丰富度吧。A类商品在我们全国400多个城市都会有，当日达或次日达配送。从物流覆盖半径来说，肯定比友商有优势――有很多区域它们真是三天也送不到。举一个简单的例子，贵州六盘水离贵州有一定的距离，开车过去五六个小时，如果从贵州发货到六盘水，单台商品的物流成本很高，一台就50元或者100元，通常不会单台发。但是六盘水我们有门店有货，不需要等两三天的时间，买了马上送，要么当天要么次日，六盘水区域内哪怕是农村都能保证。

　　第三，我们能否把线下售后方面积累了这27年的优势，嫁接到线上服务？我们在全国有几千个维修点，这个是别人没有的，此外，近期我们推出延保服务，我们的延保，即使你不是从国美买的商品也能购买，用了八年的产品也可以购买，这个是别人没有的，这个是服务能力。还有一个比价，如果你发现哪个在国美购买的商品别处更便宜，你登录一下告诉我这个事，立刻赔你100块钱。每个月我也花不少钱这个事上。

　　其实，线下线上零售商融合面临的一个很大痛点是，弟弟和哥哥之间的关系如何处理。我们觉得兄弟肯定是一家人，弟弟打仗哥哥帮助，哥哥在线下打仗，弟弟也要帮忙。但是，总体而言，一定以大哥为主――所有的编码重新以大哥为主做一遍，商品的分类按大哥走，商品参数规格各方面大哥说怎么定就怎么定，大哥没有的弟弟补充，不冲突，必须一致。

　　那弟弟怎么帮哥哥呢？笼统来说，我认为通过互联网技术来解决线下的便捷性、体验、商品展示等等问题，是弟弟能帮到哥哥，让哥哥强大，打仗的时候招数更多。落实到操作层面，可以有两点思路：

　　第一，弟弟线上有很多商品，包括百货，以及旅游产品、金融产品这些以后要拓展的业务，这是线下没有的。哥哥在线下店面摆放的一些移动端的设备，用来向消费者展示线下没有的商品，另一个解决了大小门店的差异问题。小门店的商品可以跟大门店一样丰富，但是这个只有弟弟帮助哥哥做到，哥哥自己很难做到。互联网技术解决了商品丰富性的问题

　　第二，弟弟可以帮助哥哥一块加强客户体验，举一个简单的例子，线上比线下有明显优势是便捷，无线互联意味着随时随地可以买东西，比如消费者装了国美线下门店的APP，在门店选中产品直接加入购物车，虽然没有当场下单，选完之后回家想想可以买，一点结算，买了，这会增加很多成交量的。但如果没有APP，白天没下单，也不大会再去门店一趟，可能就京东上下单了。再有，店内促销模式如何与消费者同步，消费者一进门店在APP上搜索自己想要的商品就知道相应货架在哪里，奔着货架就去了。

　　然而，就算亲兄弟，对于想要打通线上线下的零售商而言，利益问题也是一个巨大痛点。我们解决办法是亲兄弟明算账，仓储费、配送费、物料费用都要整得清清楚楚的。举个简单的例子，仓储费，我用了多少面积我就得要花这么多钱。配送费用，送我多少就交多少钱，一分钱不能少，每个月清一次账，也不带拖的。

　　至于很多人热炒的“线上线下同价”，部分商品能做到，但不是所有都能做到。就拿一些零售商来说，线下价格，北京和上海的不一样，北京和石家庄的也不一样，石家庄和保定又不一样，各地都要面对各自竞争。假设石家庄消费者，他线上线下一比价，发现不一样，还调不调？一调价，线下有40家门店，等文件发下去，还要改价签。在系统里好改，但改价签需要时间。所以我们能做到的事说，做不到的事我们不说。

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