嫁接长虹 一家制造企业的互联网思维受洗记

　　当互联网裹挟着颠覆与变革兵临城下，被迫守擂的制造企业对固有思维的重新定义，丝毫不亚于一场蝉蜕般的自我洗礼。

　　“你说，我穿西服还是穿T恤？”

　　“都互联网思维了，肯定是要穿休闲点儿，你平常穿的那件蓝色T恤就挺好的。”四川长虹[微博]电器股份有限公司(以下简称“长虹”)企业策划部部长刘海中告诉电话那头的赵勇。

　　半个小时之后，傍晚七时整，在位于绵阳市高新区的长虹技术中心三楼的会议室里，长虹集团董事长赵勇身着蓝色T恤衫、深色休闲裤出现在723位嘉宾的面前，“我出去旅游都穿得比今天要正式很多”，赵勇表情严肃地开了个玩笑。

　　这并不是传统意义上家电企业的新闻发布会，没有西装革履的嘉宾，也没有精心安排的发言稿。赵勇一人在台上，像聊天一样介绍着长虹的新战略，在其背后，是一块印有“让想象发生”标语的长虹展板。

　　为了这场新战略发布会，长虹特意对这间传统得不能再传统的会议室做了改造――用展板挡住了原有的主席台。在这之前，高高在上的主席台和台下一排排木质的会议桌椅是这间会议室最鲜明的特征，“绵阳市政府开会有时都会借用它”。

　　而这次改造也被认为是长虹“迎接互联网思维”的表现之一，发布会的时间――去年10月15日则被视为长虹向外界宣告其正式转型的分割点。

　　从去年开始，小米和乐视相继推出互联网电视，虽然二者不曾在体量上撼动传统家电企业，但是无论是海尔、长虹还是TCL[微博]、美的都纷纷将“互联网思维”这个词嫁接在各自庞大的制造链条上。

　　今年1月18日，长虹发布了其“拥抱互联网思维”的首款产品――CHiQ电视，当晚19时48分，产品正式在官方商城开始预售，965台电视在60分钟内被抢订。

　　负重前行的长虹能否因为“互联网思维”而再迎新生？

　　仙海湖会议

　　“整整一天，除了中午下船吃饭，剩下的时间这七八十个人都在船上开会”。

　　2012年8月5日被视为长虹重生的一天。

　　那天一早，赵勇把长虹七八十位中高级管理者集中到绵阳市东部的仙海湖风景区，在一条船上，组织召开了被称之为长虹“遵义会议”的仙海会议。

　　“一整天的时间，除了中午下船吃饭，剩下的时间都在船上探讨长虹要怎么转型。”之所以会在船上开会，“估计是想告诉我们长虹已经下不了船了吧。”长虹副总工程师阳丹回忆道。

　　这七八十人中的大多数是第一次听到长虹具体的战略转型策略，“大多数人都听懵了，”刘海中回忆说，“长虹的一位产品线经理直接表示‘听不懂’。”

　　“智能化、网络化、协同化”这九个字从那天起成为长虹发展的新三坐标，对于大多数一直从事研发的人员来说，新战略所描述的“简直就是另外一个世界的模样”。

　　10年前，赵勇提出了“产业价值链、产业形态、商业模式”三坐标，指导长虹从微利制造向产业高端价值链延伸。

　　面对再次转型，“并不是刚开始就知道长虹应该怎么做，只是知道必须转型，至于怎么转，只能是走一步看一步。”阳丹在接受采访时告诉记者。在长虹工作已经27年的阳丹经历过前任董事长倪润峰常规的发展时期，互联网的破门而入让其认识到“长虹不转型就是个死”。

　　但转型又谈何容易。长虹9万名职工“有的人工作了十几年，只认识工厂里的人，外面的人都不认识，这些人思想还是封闭的。”阳丹说。

　　长虹员工需要洗脑。为了缩短对新战略的消化、吸收时间，刘海中所在的企划部为此用了一个多月的时间设计出一张只有A4一半大小的宣传页，“用简明的语言和图形将长虹的转型策略画在上面”，并且制作成海报，贴在长虹的各个角落，“打开电脑，走在路上，都可以看到这张海报”。

　　长虹的转型战略，清华学子赵勇三年前曾在母校百年校庆的演讲时提到过，在当时还是一个称之为“苹果树”的概念，即土壤是软件，树干是硬件，只有二者结合，才可以结出果实。

　　赵勇的观点在当时更多的是遭到质疑，“一条从来没有人走过的路该怎么走”成了赵勇接下来一年时间日思夜想的问题。在长虹人看来，赵勇并没有过多的爱好，“连电视剧都只看《士兵突击》、《我的团长我的团》，赵勇最大的爱好就是研究技术。”刘海中说。

　　在今年3月31日长虹推出CHiQ空调之后，长虹没少听到来自四面八方的负能量，“看不起”和“看不清”是最多的两个声音。作为空调界里的小字辈，长虹2013年出货量仅为200万台，这个数字甚至都不及排名第二的美的的1/10。

　　一家在空调行业占据较大市场份额的家电企业曾评价长虹的转型是在“自娱自乐，空调行业的现状并不是如此轻易就可以改变的”，还有的声音质疑“长虹这是要什么花架子”。

　　赵勇不确定自己是在“试对”还是“试错”，但确信原地踏步就一定会是死。

　　用户or产品？

　　工程师在CHiQ空调最初研发、设计阶段都被“拒之门外”。

　　李昱兵是长虹空调公司智能技术总监，也是CHiQ空调设计的主要负责人。除了他之外，工程师在CHiQ空调最初研发、设计阶段都被“拒之门外”，因为在赵勇看来，工程师考虑的问题都太过实际。“往往是从能不能实现，容易不容易实现的角度去考虑一项功能，而非是从这项功能是否能够触及用户的痛点来取舍。”李昱兵说。

　　这个过程让李昱兵一直有些纠结，一方面要不停地暗示自己“一切从用户出发”；另一方面，工程师的本能又让其想在产品上叠加更多的功能。

　　让李昱兵印象深刻的一项研发是CHiQ空调的“儿童睡眠模式”，简单来说，空调可以监测儿童在睡觉时是否踢被子，一旦儿童踢被子了，空调会根据屋内的温度自行调节运行状态。

　　这项功能成为CHiQ空调上市之后最大的卖点之一，但是在设计之初，李昱兵并不认为“这个功能有多大意思”，不仅没意思，研发困难还非常大。

　　为了提高产品的精确性，李昱兵和部门的负责人不仅跑到医院去做调研，还专门在宾馆租下房间，放进去一台CHiQ空调，一群研发人员不停地调试，目的就是为了测试空调能否准确感应出“睡在里面的人有没有踢被子”。

　　相反，在设计之初，一些“高大上”的功能则更让李昱兵兴奋，比如说，在空调上安装一块屏幕或者给空调添加音乐播放功能，或者让空调也可以上网，这让他“觉着有意思得多”。但是随后的用户调研给李昱兵泼了盆冷水，消费者对这些功能并不感兴趣，自己的想法更多的是一种技术上的“炫耀”。

　　“站在工程师的角度考虑问题是产品的技术有多强大，而站在用户的角度考虑则是产品需要有什么功能。”过去的两年时间，专攻技术的李昱兵有了更多和赵勇面对面沟通的机会，每次赵勇都会这样告诉他。

　　类似的情况也曾出现在CHiQ电视的研发过程中。与大多数电视不同的是，手机或者平板等智能终端取代了这款电视的遥控器，在智能终端下载相应的App“CHiQ TV”之后，智能终端就变身为遥控器。

　　除此之外，利用App实现的“带走看”也是CHiQ电视主打的功能之一。简单来说，当智能终端与电视匹配之后，可以通过App上的“带走看”将电视画面同步切换到智能终端上。换句话说，“当家庭主妇想要学习电视上的某道新菜品时，不需要在客厅与卧室来回跑了，可以直接将电视上的节目转换到手机上。”李昱兵笑称。这个功能也是长虹的UCD(以用户为中心的设计)团队从收集到的用户反馈中“摘出来的”。

　　UCD是长虹内部新成立的一个机构，最主要的工作就是跟用户打交道，无论是在产品的研发阶段还是在产品的使用阶段，用户一直全程参与。负责用户反馈的宋娟告诉记者，ChiQ产品的很多功能都是在与用户的交流中发现的。

　　在宋娟看来，很多用户其实并不清楚到底想要实现什么功能，只能是给研发人员描述一个场景，研发人员根据用户的描述再去研发与设计，这种前提下研发出来的功能往往可以触碰到用户的痛点。

　　除了与用户沟通，UCD承担的更重要的责任就是“尽早地将用户卷进来”。在一个名为“用户体验实验室”的小组里，组员更像是一群“粉丝”，为长虹即将推出的产品建言献策。

　　“长虹现在不会因为竞争对手出了一款具备特定功能的产品就抓紧跟风推出类似的产品，研究用户的需求才是长虹要做的。”经过两年多互联网思维的浸染，李昱兵似乎已经能诠释长虹转型的关键点。

　　相比于国内其他家电企业动辄数十款的产品型号而言，长虹推出的CHiQ产品只集中在电视、空调和冰箱3款产品上，每款产品的型号在3款左右。“只有产品聚焦，才可以在销售和推广的阶段提高效率，这一点可以学习苹果和小米。”奥维咨询平板事业部总经理刘闯在接受采访时说。

　　定制化生产

　　如果电视开机画面是你的全家福，你是否会加深对产品的认同呢？

　　电视二区位于绵阳市的经济开发区，距离长虹总部大约15公里，这里也是长虹CHiQ电视的主要生产基地。今年销售数量预计在60~100万台的CHiQ电视大多数就是在此生产的。

　　在CHiQ电视的生产线上，记者看到共有8条电视装配生产线同时运行，每条生产线都在执行相同的装配任务，装配任务完成之后，再自动分配到调试与包装的生产线。

　　在一条约有五六十米的装配生产线上，二三十位工人错位站在两旁，每位工人平均需要35秒左右的时间完成一次装配。

　　电视二区的王客斌告诉记者，一条这样的生产线每天可以生产800台左右的CHiQ电视，高峰期如果8条生产线全部开工，每天的出货量大约是在4000-4500台左右。

　　在此之前，长虹并不是采用8条生产线同时开工的生产方式，而是在一条二三百米的生产线上从前到后依次完成装配、调试、包装环节，“不仅一次只能生产一种型号，而且前面一个环节出错，后面就都要停工。”工程技术中心主任潘晓勇说。

　　8条生产线的改造纯属无心插柳，4年前这个厂房每年的出货量只有200万台左右。在进行扩大生产线改造时，潘晓勇一行人发现产能严重不足，在观摩国内外家电企业的生产线之后，潘晓勇带头申请了几十项专利，研发出了目前采用的8条生产线并行开工的新生产线。

　　改造之后的生产线，可以根据上游预定电视型号的数量来决定不同的生产线生产哪种型号的产品，在出货量上实现柔性生产。“这个型号有10000个用户订，那个只有1000个用户定，那肯定是要给前者分配更多的生产线。”潘晓勇解释说。

　　不仅如此，这次改造还为产品的定制化提供可能。

　　“可以试想一下，如果你的电视并没有打上CHANGHONG或者CHiQ的标记，而是你的名字，再或者开机画面是你的全家福，用户是否会加深对产品的认同感呢？”潘晓勇反问记者。

　　自从长虹转型开始，潘晓勇与一壁之隔的四川虹信软件有限公司(以下简称“虹信”)的碰头会议明显多了很多。虹信是长虹旗下一家专门做信息化的公司，“转型开始之后，企业内部的壁垒明显被打破，比如说，原来开会都是自己开自己的，现在则是每个部门都要抽调一两个人来商讨一个共同的问题。”潘晓勇对记者说。

　　最近，潘晓勇带领的团队正忙于设计一套即将开放的参数，预订者可以在这些参数之间进行选择，从而进行产品定制。之所以要设计这么一套参数，是因为区别于之前由技术人员决定产品的功能、外观、性能等特征，长虹想要将“选择权归还给用户”，这套模式也被阳丹称为“逆向模块化”。

　　“当用户预订形成一定规模时，定制化的成本也就会压下来。”潘晓勇向记者介绍。在他看来，未来成熟的模式会是用户所有的动作都可以在网上实现，比如说，用户可以查看自己预订的电视进行到哪个生产阶段，物流已经到了哪个城市。

　　不仅仅是智能叠加

　　当冰箱里只剩下两个鸡蛋时，它会自动将数据发送到用户的手机上，用户给超市下购物订单，第三方物流就会及时送货上门。

　　在离长虹总部3公里的绵阳科创园区孵化园，是虹信与IBM[微博]合作的大数据中心，这些数据清晰地记录着每一个用户的每一个动作，包括使用CHiQ电视在哪一个频道停留了多久，使用CHiQ空调时更倾向于保持在哪个温度。

　　在长虹CHiQ的每一款产品中，都预装了一个诊断模块，通过相关数据的收集，长虹的数据中心可以从后端监测所有产品的运行状态，换句话说，“用户家里的电视、空调或者冰箱出了些小毛病，用户还没意识到呢，我们从后台就已经监测出来了，”虹信副总经理刘东告诉记者，“产品出售后，长虹的介入仍然会维持。”

　　对于数据的挖掘，刘东坦言长虹依旧还在摸索爬坡的路上，“我们现在是守着一座山，知道里面有各种各样的稀有金属，但是至于每一样金属能占到多少比例，或者这座山能值多少钱，我们还不能确定，现在就是在努力做这件事。”

　　在阳丹的构想中，长虹对这些数据使用的体现之一就是交易平台的构建，CHiQ冰箱使用的云图像处理技术可以识别出冰箱里的食品。“长虹在接下来的CHiQ产品中要做的就是物联网的技术，”阳丹对记者描绘，“冰箱里只剩下两个鸡蛋了，如果它可以自动将数据发送到用户的手机上，用户继而再给附近的超市下购物订单，再通过第三方物流送货上门，是不是就可以给用户节省大量时间呢。换句话说，用户不用再为买两个鸡蛋而在路上堵一个小时。”阳丹笑着说。

　　“但是，怎么才能促成第三方与长虹的合作呢？比如说一些生活超市。”阳丹坦言，资源整合仍然是长虹目前面临的困难之一。在长虹看来，家电企业的转型已经不仅是停留在智能技术的简单叠加，而是运用各种技术去解决用户难点。

　　不仅仅要在平台上实现O2O的交易，长虹在销售渠道上也试图改变过去单纯的对线下销售渠道的依赖，转而投向线下体验、线上购买的方式。

　　“和手机等电子产品不同，家电的一些特点决定现在还不能够实现全部的O2O，长虹电商销售只占到整体销售的15%左右。”企划部李毅告诉记者。

　　“销售也会转型，但是不会把所有的线下销售一刀砍掉。”刘海中介绍。一线城市的销售店会变成体验店的形式，而二、三线城市的销售店则会将销售、服务、物流集为一体。今年长虹将在全国范围内建1000余家线下体验店。

　　“如何平衡传统的线下渠道与线上渠道，是国内传统家电制造企业转型过程中的难点，毕竟，线上只占到一个企业销售总数的10%左右的比例。”中怡康高级顾问李基祥在接受采访时表示。

　　长虹还没有“虹粉”

　　果粉和米粉会时刻关注苹果和小米会出什么样的新品，长虹现在显然还做不到。

　　据长虹今年第一季度季报显示，第一季度营业收入125.31亿元，同比下降3.53%；归属于上市公司股东的净利润923.26万元，同比下降93.75%。对于这样一份并不如意的答卷，阳丹显得非常淡定：“转弯的时候一定是车速最慢的时候，何况对于长虹这样一个重资产的企业。”

　　相比于小米、乐视等互联网企业进军电视行业而言，长虹等传统的重资产家电企业在转型过程中，不仅没有将原有的重资产得到释放，反而还要学习轻资产企业的思维，这对长虹这样的家电企业带来不小的挑战。

　　自从小米、乐视去年闯进原本封闭的家电制造行业之后，“转型”就成了长虹每次会议必谈的主题之一。虽然它的转型被业内视为一次成功的试水，但是记者在采访过程中可以看到，推广、销售和物流这些方面该怎么转仍然让长虹有些犹豫。

　　一般来说，用户更容易参与到家电产品的研发和设计环节，无论是采用线下走访还是线上反馈的方式，都可以搜集到用户的反馈。但是在产品进入用户家门之后，长虹在加强与用户的沟通方面做的还远远不够。

　　而这些恰恰是小米和苹果等企业可以带给传统家电企业的启发。“小米MIUI系统每周迭代就是一个体现，它可以把用户在使用过程中的反馈收集起来进行选择性的更新。”刘闯在接受采访时表示。

　　面对扑面而来的互联网思潮，长虹这些传统的家电企业面临最大的问题是在产品的销售和推广阶段加强用户的代入感。

　　果粉和米粉会时刻关注苹果和小米会出什么样的新品，以及对这两个品牌时刻保持热情。但是长虹现在显然还做不到，用户对其关注仍然还是停留在某一个型号的产品上，停留在它的产品能够提供什么具体的功能上，而非是对这个品牌长期、持久的关注，即长虹还没有聚拢起自己的“虹粉”，至少现在还没有。

　　换句话说，长虹的转型仍然聚焦在产品的功能上。“但是，长虹怎么将自己与其他的家电企业区分开来呢？或者长虹可以传递的品牌价值又是什么呢？这是长虹接下来要解决的问题。”刘闯说。

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