联想30年，柳传志发内部信：如何打造发动机

　　今年是联想创业三十年。作为联想总策划师，柳传志接到内部一道近似于单选题的命题作文：要谈一件这30年感受最深的事。你猜柳传志谈的啥？他20多年前就提出来、并在后来被无数企业引为箴言的九字管理真经？谈子弟兵战略、“不是家族的家族企业”？谈联想的国际化坎坷？

　　他说的是联想的发动机文化。  

　　结合联想却也不限于联想，虎嗅君有两点感受如下：  

　　1、临近交班或彻底交班的老一代创始人，关注最深切的还是企业后续发展的源动力问题。创始人与企业的关系，无论是从利益上还是情感上，其紧密程度都不言而喻。但下一代及更多的后来人，靠什么去激励他们源源不断地去为这家公司长期持续激情投入？这事儿真挺难的。于是我们看到很多企业选择家族与血统传承，其实有相当的合理性。很难想象，如果不是乔布斯本来就是苹果的创始人，一个素不相干的外来者能投入那么大的勇气、激情、全部的心力去拯救一家濒临破产的企业；如果李健熙不是三星[微博]的“二代”，其他接过班的人也挺难有魄力喊出“除了老婆孩子什么都可以换”的口号以示决心。你可能会说是不是对后来人的物质激励做得不够呀。但你看任正非散出98%以上股份，大小团队均持有虚拟受限股，动力问题就一定能得到彻底长久解决吗？世事已经推进到2010年代啦，人家85后、90后说，“我对自己在某家公司工作压根就没那么长的预期”。  

　　另外有意思的一点是，相比之下，美国的高科技企业创始人，好像在如何打造企业基业长青的发动机、或者把人人都变成发动机方面，着墨著言并不甚多。创新与自我驱动，似乎本来就是硅谷企业、硅谷人基因里的一部分。甚至，硅谷里，更多是创新因子活跃过度，以至于三天两头的，是创新份子从大公司里满溢出去自己单干的情况。在硅谷公司，“齿轮文化”这个词可以说压根就不存在的，创始人不用用心良苦地要去校正它。此外，高科技公司连同创始人在内，很少表达希望公司能“活102岁”的期望，连以强调长期战略著称的亚马逊[微博]创始人贝索斯，好像都没这么说过。盖茨仍持有微软[微博]相当比例的股份，但退休搞慈善后，对微软的事就更多是旁观的意味……简而言之，美国科技公司创始人对企业的基业常青与后续动力课题，表现得更加轻松与超然。  

　　2、如何找到千亿公司的创新活力，柳传志任正非张瑞敏几个“老一代”最近的轮番表态各不相同，挺有意思。我们节录如下：  

　　任正非，几年前曾经大力呼吁过“让一线呼唤炮火”，不过在几个月前的讲话中却有这样的论述：  

　　“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务，还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。”  

　　关键词：只允许主航道有创造性，不能盲目创新、四面八方创新。  

　　柳传志：  

　　大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究)，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”……于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。  

　　关键词：大发动机定战略与目标，放权给小发动机去创新，小发动机要吃透总目标，明白大发动机意图。  

　　张瑞敏：  

　　员工的互联网价值是自主创业创新的价值。自主创业创新的价值包括：从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。过去员工的培训，就是把员工招进来之后对员工进行培训，让员工认同企业的文化、企业的理念。尽管这些都是需要的，但是如果在获得员工认同之后，把员工塑造成统一的模子，这样的员工可能执行力非常强，但是已经没有自己的创新空间了。这种方式可能在传统时代可以，因为领导在做了决策之后员工都这么做，可能会形成非常强大的力量，但员工没有自己创新的空间，尽管他在第一线可能最清楚用户的需求，但没有人去创造用户价值……怎么让员工体现自主创新的价值呢？我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分享表……非自主创业创新和非超利分享的利共体，以及非创客的员工，都不应该存在。  

　　关键词：塑模子不管用了，要让员工自主创业创新，自驱动。  

　　以上，是三位1940年出生的老一代企业家对当前自己公司创新的忧患思考、或积极呼吁。你更欣赏谁的视角与做法？你更看好哪家？里面有没有对创新的反动？或者反过来其实是推动创新奔涌的有效实践？思考题就留给你啦。  

　　----------以下是柳传志在联想30周年之际写给联想系员工的内部信----------  

　　联想全体同仁：  

　　今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。  

　　这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：  

　　“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的出现，20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团[微博]的创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”  

　　面对这段文字，回想起最近这十五年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。  

　　1978年出生，1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？  

　　纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在公司内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动(这是执委会讨论决定的)，二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。 

　　第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。  

　　第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦――有大量鲜活的、栩栩如生的故事。  

　　如果只说一件，说什么呢？  

　　前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化，通过努力适应并提高的过程：  

　　“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不善言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”  

　　在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。  

　　大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线(当然制定这些时也会请小发动机参加研究)，每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利(责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的)。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。  

　　这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的――充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。  

　　细想想联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？  

　　在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。  

　　联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？……   

　　仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。   

　　绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪！  

　　如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。

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